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　　凭借其出色的折扣和优厚的雇佣政策，这家仓储连锁超市已成为一家广受欢迎的美国机构。在这样一个令人焦虑的时代，要保持这份喜爱并非易事。

　　本文即将刊登于2025 年 10 月 27 日《纽约客》杂志，印刷版标题为“Go Big and Go Home”。作者：莫莉·菲舍尔 (Molly Fischer)自 2022 年起担任《纽约客》撰稿人。她报道书籍、时尚、媒体和文化等各个领域。

　　“我们销售的最重要商品是会员卡，”现任首席执行官罗恩·瓦克里斯曾表示。（摄影：斯宾塞·洛厄尔）

　　从某种意义上来说，好市多的定义足够简单。它是一家采用会员制模式运营的连锁零售商，每年支付65美元会员费的会员，有机会以接近批发价的价格购买大宗商品。好市多销售生鲜食品和包装食品、家居用品、药品、电子产品、家具和服装，既有知名品牌商品，也有该公司的自有品牌柯克兰（Kirkland Signature）商品。柯克兰品牌的产品种类繁多，从高尔夫球杆到汽油均有覆盖。好市多的员工能获得丰厚的薪资和福利，往往会在公司工作多年。其门店被称为“仓储超市”，这个称呼很贴切地描述了门店的样子：商品堆放在托盘上，置于伸向高耸天花板的工业货架上。

　　我在加利福尼亚州圣何塞长大，童年时期，好市多曾带给我许多珍贵的美好体验——比如六包装的吉尔德利三重巧克力布朗尼预拌粉，至今仍让我记忆犹新。但这仍无法解释我对好市多仓储超市那种本能的喜爱。我清楚地记得好市多的气味——混合着干净的水泥味和保鲜膜的静电味——无论在何处，我都能认出这种味道。在加利福尼亚州，有些地方需要上高速公路并驱车30分钟才能到达，这种地方似乎既是好市多的“原生领地”，也是我的“舒适区”。我们家购买纸巾、冷冻法式面包披萨和布洛芬的那家好市多——位于森特路的148号仓储超市——在我出生的那一周开业。“等我去世后，要用柯克兰的火焰火化我，哈哈，”我弟弟听说我要写这家公司时，给我发了这样一条短信。我已故的父亲是家里指定的好市多采购者，他常穿柯克兰品牌的裤子。

　　最近，我给父亲最好的朋友斯科特·威利斯打了电话。他和我父亲曾是《圣何塞信使新闻报》的同事，在我童年时期，两人经常聊起各自常去的好市多。“当时我们都在硅谷拿着新闻行业的薪水，”斯科特告诉我，能买到划算的东西是件很开心的事。他说，如今他喜欢早上去森特路的好市多加油，去科尔曼大道的那家“超棒的好市多”买他妻子喜欢的圣佩莱格里诺矿泉水。

　　只要让好市多的顾客聊起购物经，每个人都有自己的小策略和小规矩。喜剧演员盛旺在他2022年的单口喜剧特辑中说：“如果我8分钟内找不到停车位，我就开车走。”在好市多购物几乎总会遇到些麻烦：不仅要找停车位，还要找商品、拎东西，还要排队。这与现代商业中通常被推崇的“无摩擦”购物体验截然相反。但“摩擦”正是故事的起点，人们喜欢讲述关于好市多的故事——而好市多也依赖口碑传播，而非广告宣传。

　　说到好市多最忠实的“拥护者”，大卫·施瓦茨和苏珊·施瓦茨夫妇或许当之无愧。他们是2023年出版的《好市多的乐趣》一书的作者，这本书是自费出版的，收录了关于好市多的趣闻和历史。书中满是直观的数据（“2022年，好市多会员每周购买的整颗腰果价值超过30万美元”）和体现运营智慧的举措（使用方形容器而非圆形容器，“仅第一年就节省了超过400卡车的运输成本”）。这对住在纽约的夫妇走遍世界各地的好市多；几年前，他们飞往新西兰，部分原因就是为了参观奥克兰的好市多仓储超市，苏珊还为这次飞行带了好市多的水煮鹌鹑蛋。结果，这些鹌鹑蛋让她在海关被罚款400美元。“这些鹌鹑蛋花了我8.99美元，再加上400美元罚款，”苏珊告诉我，“所以这可不是笔划算的买卖。”

　　大约在过去五年左右，围绕好市多的“网红经济”逐渐兴起。有些账号拥有数百万粉丝，还有一大批小博主，他们发布的内容几乎都是关于好市多在售商品的更新，内容大同小异。克劳迪娅·池曾是谷歌的一名员工，因工作压力过大离职，之后她开始上传自己在旧金山湾区的好市多门店试穿衣服的视频；如今，她以@costcoclaudia的账号拥有超过20万粉丝，并将好市多仓储超市称为自己的“安全空间”。纳迪亚·克里斯滕森是佛罗里达州的一名护士，她以@costcoshares的账号发布内容；2021年，她发布的一段视频意外走红，视频中一名员工介绍了柯克兰品牌的玛格丽特酒产品。“那是我的朋友罗伯特，”她告诉我，“我是说，我在好市多之外不会和他聊天，但每次在好市多见到他，我们都会聊几句。”克劳迪娅和纳迪亚对好市多的喜爱，让人想起2016年情景喜剧《初来乍到》中的一集：在这一集中，佛罗里达州的一家好市多仓储超市成了康斯坦斯·吴饰演的挑剔移民母亲每周必去的“避风港”。“我在这里感觉特别平静，”她叹息道，“只要想到这里有大量的折扣商品等着我就很安心。”

　　批发模式让仓储会员制超市的效率提升到了新高度——商品从送达时的托盘上直接销售，几乎无需额外搬运。（摄影：斯宾塞·洛厄尔）

　　去年，前独立职业摔跤手A·J·贝弗莫和他十几岁的儿子埃里克在TikTok上走红，他们在视频中自称“好市多男孩”，这段视频如今的浏览量已超过6500万次。从那以后，他们还在《吉米·法伦今夜秀》上点评零食，并推广了一首名为《We Bring The BOOM!》的新奇单曲。2020年1月，美国娱乐新闻网站TMZ发布了一张马克·扎克伯格在山景城好市多仓储超市浏览电子产品的照片。“这个人完全可以让别人帮他买平板电视，”克里斯滕森告诉我，“但他却偏要自己去好市多。”

　　一家好市多仓储超市的商品选择往往能反映周边社区的特点：布鲁克林好市多的顾客能买到整只羊肉、犹太洁食鸡肉和一箱箱的燕窝。好市多将其购物体验称为“寻宝”，指的是寻找货架上限量供应的奢侈品——比如路易威登Speedy手袋，每个售价不到1700美元，比市场价低约300美元。我弟弟曾在圣地亚哥、丹佛和华盛顿州图克维拉的好市多购物，他说觉得“寻宝”这个说法有误导性；关键在于，你其实并不知道自己要找什么。我们在曼哈顿好市多闲逛时聊起了这件事，在肉类区，一块16.62磅的无骨肋眼牛排吸引了他的注意。这块牛排每磅售价15.99美元，总价265.75美元。“价格很划算，”他说，虽然他没打算买够33人吃的牛排，但还是对这个价格表示认可。

　　好市多的“大份量”自带一种轻松的喜剧效果。2014年，巴拉克·奥巴马就在马里兰州的一家好市多仓储超市发表演讲时，借用这种幽默感赞扬了该公司的雇佣政策。“在我拿起10磅装的椒盐脆饼和500个高尔夫球之前，”奥巴马说，“我想和大家分享我从好市多创始人吉姆·辛格尔那里听到的一句话，他一直是我的好朋友。”奥巴马接下来引用的这句话——“我们的公司不是在真空里建立起来的，我们是在这个世界上最伟大的国家里建立起来的”——出自辛格尔2012年在全国代表大会上的演讲。辛格尔担任好市多首席执行官近30年。在这样的表述中，好市多俨然成了20世纪美国自由主义理想的集大成者：它承诺提供丰富的商品，并以公平高效的方式分配——这是一种美好的生活，尽管背后也伴随着20世纪美国消费主义带来的种种“遗留问题”。人们拿一加仑装的蛋黄酱开玩笑，或许掩盖了这家公司真正的影响力。当年，好市多将大部分养殖三文鱼（每周60万磅）的采购地从智利改为挪威，这一举措曾在全球渔业行业引发动荡。

　　成长的过程中，我们会逐渐明白，有些事物只属于自己的家庭，而有些事物则更像是普遍存在的现象；好市多显然属于后者。不过，作为20世纪80年代和90年代的加州孩子，我有幸亲眼见证了这家零售巨头的崛起。1983年，好市多在西雅图开设了第一家门店；五年后，它已拥有约50家门店，主要集中在西海岸；如今，全球范围内的好市多仓储超市已超过900家。（一项调查显示，冰岛71%的人口都是好市多会员。）就全球营收而言，只有亚马逊和沃尔玛这两家零售商的规模超过好市多。1995年推出的柯克兰品牌，如今创造的营收已超过耐克。

　　但究竟是什么让好市多成为了“好市多”？玛吉·珀金斯对这个问题很感兴趣，她是好市多的企业培训师，常年在全美各地出差，指导员工了解公司的运营方式。珀金斯在TikTok上分享自己的工作日常，她注意到人们在评论中常会提到一个点：“他们会说‘我的好市多’。”好市多用户的忠诚度——最新数据显示，其全球会员已达1.45亿——对公司的生存至关重要。“我们销售的最重要商品是会员卡，”现任首席执行官罗恩·瓦克里斯曾表示。好市多之所以能提供低价商品，是因为会员费占了公司利润的很大一部分。“对好市多来说，企业文化就是一种商业策略，”珀金斯告诉我。好市多要想成功，就必须成为一个人们愿意“归属”的地方——尽管好市多在追求低价和高品质方面态度坚决，但人们对“归属”的渴望，建立在一种难以名状的认知之上：人们认为好市多是一股对世界有益的力量。但如今的世界及其价值观，似乎比以往更加脆弱。“随着全球形势的变化，”珀金斯说，“随着零售商的变化，随着人们做生意方式的变化，如果好市多的企业文化发生了消费者不认可的改变，那么好市多可能就会失去它的核心竞争力。”

　　如果没有索尔·普莱斯，就不会有今天我们所熟知的好市多。这位性格执拗却极具才华的律师转行商人，是开创性零售连锁超市FedMart和普莱斯会员店（Price Club）的幕后推手。1954年成立的FedMart推动折扣购物成为美国零售业的重要支柱，而1976年成立的普莱斯会员店则开创了仓储批发会员制模式。沃尔玛联合创始人山姆·沃尔顿曾写道：“我想，我从索尔·普莱斯那里‘借鉴’的想法，比从行业内任何人那里‘借鉴’的都多——我更愿意用‘借鉴’这个词。”2009年去世的普莱斯，曾有人问他成为一个行业的“开创者”是什么感觉。他回答说，早知道如此，当初就该做好防护措施（意指后悔开创这个行业）。

　　好市多联合创始人辛格尔在《索尔·普莱斯：零售革新者与社会创新者》一书的序言中讲述了这个故事。该书是普莱斯的长子罗伯特于2012年撰写的传记。普莱斯于1916年出生在布朗克斯区一个来自俄罗斯的犹太工运社会主义者家庭。他的父亲被诊断出患有肺结核后，全家搬到了圣地亚哥。1929年普莱斯抵达圣地亚哥时，还是个跳过两级、上十年级的13岁少年——当时他关注了斯科普斯审判案（美国历史上著名的“猴子审判”，涉及进化论教学争议），之后便立志成为一名律师。他在南加利福尼亚大学法学院就读，毕业后在圣地亚哥开始执业。20世纪50年代初，他的一位客户跟他提起了洛杉矶一家很有意思的新店，名叫Fedco。这是一家非营利机构，只对联邦政府雇员开放，雇员只需支付少量费用就能成为会员——这种模式规避了当时允许制造商设定商品最低零售价的法律。这位客户听说，圣地亚哥有大约5000人被低价吸引，愿意往返200多英里去洛杉矶这家店购物。

　　普莱斯和几个合作伙伴认为，圣地亚哥也需要一家类似Fedco的商店。第二次世界大战使圣地亚哥从一个安静的沿海小镇变成了重要的军事枢纽；随着联邦政府雇员的涌入，当地人口大幅增长。Fedco拒绝参与合作，于是普莱斯的团队决定自己行动，成立了FedMart。1954年11月，FedMart的第一家门店在圣地亚哥金枪鱼罐头厂附近的一栋工业建筑里开业，销售的商品包括家电、服装和酒类等。任何军人或政府雇员只需支付2美元，就能获得终身会员资格。FedMart一经开业就大获成功，普莱斯成为了公司总裁。很快，这家店开始销售汽油、处方药和食品杂货，最初推出的食品杂货包括绅士牌花生。

　　在普莱斯的领导下，FedMart实施了三项核心策略，这些策略最终塑造了好市多。首先，公司选择不起眼的地段开设门店。当时，购物往往是一件需要精心打扮的事，人们会去市中心的百货公司购物；而FedMart认为，为了买到划算的商品，人们愿意牺牲购物环境和地理位置的便利性。折扣零售业当时还处于起步阶段，但普莱斯的成功催生了凯马特、塔吉特和沃尔玛等竞争对手，这些公司都成立于1962年。尽管如此，FedMart依然脱颖而出，部分原因在于普莱斯的第二项策略：“明智地放弃部分销售”。这意味着限制库存商品的种类。不需要试图满足顾客所有可能的需求，而是相信大多数顾客会购买摆在他们面前的商品——比如，买销量第一的牙膏品牌，而不是第三的。而且大包装商品能提供更高的性价比。这正是好市多一个长期存在的“矛盾点”的源头：乍一看像是“过度消费”的产物（比如一加仑装的蛋黄酱），实际上却是“克制”的体现（蛋黄酱只卖一种尺寸的包装）。

　　通过这种方式，零售商的整个供应链效率都得到了提升——处理种类更少的商品，所需的员工数量也更少。因此，公司在控制劳动力成本的同时，还能提供薪资优厚的工作岗位。这是普莱斯经营理念的第三根支柱：他认为，做一个好雇主本身就是一种好的商业模式，这一原则也成了好市多的核心理念。在传记中，罗伯特将普莱斯的这种观点与他从父母那里学到的政治理念，以及他在大萧条时期目睹的贫困联系在一起。“你必须坚信，你所效力的是一家优秀且诚信的公司，”普莱斯在1965年给FedMart员工的一份备忘录中写道，“公司会允许、鼓励，有时甚至会‘迫使’你充分发挥自己的能力，与公司共同成长。”

　　吉姆·辛格尔来自匹兹堡的蓝领家庭，18岁时，他在圣地亚哥城市学院放寒假，接受了FedMart的一份临时工作，本只打算做一天，结果却在那里工作了20多年。入职没几天，普莱斯看到他在搬沙发，大声叫他放下，免得伤了腰，更糟的是把商品弄坏。（“索尔就这样，”一位同事安慰受惊的辛格尔。）

　　“他是个很严厉的老板，像皮鞋一样硬，”今年夏天，我在华盛顿州柯克兰市辛格尔的家庭办公室见到他时，他这样说道，“但他内心很软。”（西雅图郊区的柯克兰市曾是好市多的总部所在地，因此公司自有品牌得名“柯克兰”；20世纪90年代中期，公司迁至伊萨夸。）2011年底，辛格尔卸任首席执行官，当时他穿着白色的柯克兰运动鞋，喝着一瓶柯克兰气泡水。89岁的他，如今仍会每周去一次伊萨夸，而且还保持着担任首席执行官时的标志性形象——留着胡子，穿着敞领衬衫。

　　“我感觉我父亲在吉姆身上看到了一种活力、智慧和对事业的投入，这些都给父亲留下了深刻印象，”罗伯特·普莱斯告诉我，“而且吉姆确实给所有人都留下了深刻印象……他非常非常能干。”罗伯特于1965年加入公司，他记得自己当时很清楚自己“老板儿子”的身份。他开始讲述自己第一次见到辛格尔的情景——当时高管们把旅行计划搞砸了，辛格尔把他们称作“启斯东警察”（美国早期喜剧片中一群笨拙的警察，常用来形容无能的人）——但后来没再继续说下去。“这个故事吉姆讲得比我好多了，”罗伯特说。

　　到了20世纪70年代，FedMart已在西南部地区扩张，拥有自己的门店和多家加盟店。辛格尔负责管理配送仓储系统，这个系统的运作几乎像一家独立的企业，而且已成为公司的利润中心。1975年，德国商人雨果·曼向FedMart投资。普莱斯原本希望借此机会扩大公司规模，但显然，在曼看来，这笔交易是一次收购。“我们这些了解索尔的人都觉得，他在这家公司待不了一天到六个月，”辛格尔告诉我，“他几乎撑了六个月。”就在普莱斯一家考虑下一步行动时，罗伯特有了一个想法：不如把辛格尔负责的配送系统作为新事业的核心，建立一个仓储超市，为小型企业提供批发商品？

　　1976年，第一家普莱斯会员店仓储超市在圣地亚哥北郊的一个旧飞机库开业。普莱斯会员店向小型企业客户收取每年25美元的会员费，这笔现金流可以计入公司的毛利率。而且批发模式带来了更高的效率——商品从送达时的托盘上直接销售，几乎无需额外搬运。几年内，普莱斯会员店开始向普通消费者开放，很快，其在加利福尼亚州和亚利桑那州的门店就拥有了超过20万名会员。1979年，公司近乎偶然地实现了上市：当时并没有进行首次公开募股（IPO），但经过几次股票分割后，公司股东人数超过了美国证券交易委员会（SEC）规定的私人公司股东上限。

　　普莱斯会员店的亮相引起了华尔街的关注。辛格尔告诉我，突然间，“所有人都发现他们有多成功，之前没人能想到。”在接下来的两年里，佩斯（Pace）、BJs和山姆会员店（Sam’s Club）等模仿者纷纷涌现。当时已年过六旬的普莱斯，成功开启了自己职业生涯的“第二春”。（而FedMart在他离开七年后破产清算。）

　　1982年，当时正以独立经纪人身份为消费品品牌工作的辛格尔，接到了西雅图一位零售行业继承人杰弗里·布罗特曼的电话。布罗特曼的家人曾与普莱斯会员店接洽，希望在西雅图开设一家门店，但普莱斯一家没有兴趣。如今，布罗特曼建议他和辛格尔在西雅图联手创办自己的批发会员制超市。辛格尔告诉我，他们向投资者推介的思路很简单：“我们就照搬普莱斯会员店的模式。”他们想给这家新公司起个简单的名字，而且，他补充道，“我们想不出什么巧妙的名字。”

　　1983年，好市多第一家仓储超市开业时，宣传册上写着“好市多批发会员店登陆西雅图”，隐约让人觉得这家公司在其他地方已经存在。但实际上，好市多并非简单复制，而是巧妙融合了以往模式的精华。它借鉴了普莱斯会员店的批量销售效率模式和高额会员费模式，之后，又逐渐加入了FedMart的核心特色，比如自有品牌商品、汽油和食品杂货。员工也有不少是“老熟人”：辛格尔招募了许多曾在FedMart工作过的人。

　　好市多的成功来得很快——开业第一年年底前，又新开了两家仓储超市。到20世纪90年代初，辛格尔和已担任董事长的布罗特曼势头渐猛，沃尔玛旗下的仓储会员制连锁超市山姆会员店也在快速发展。与此同时，普莱斯会员店却开始走下坡路。索尔·普莱斯已不再担任正式领导职务，而罗伯特15岁的儿子最近因癌症去世，这让普莱斯一家备受打击。1992年，普莱斯一家决定寻找买家；好市多自然成了首选。合并后的新公司规模足以与山姆会员店竞争——但普莱斯原本期望的长期合作关系并未实现。“我父亲曾设想，我们可以把这两家理念如此相似的公司整合起来，”罗伯特告诉我，“他希望我担任董事长，吉姆担任首席执行官。但这个设想从未实现。”1993年合并后不到一年，罗伯特就离开了公司。

　　如果说普莱斯给人的印象是严厉的“大家长”，那么辛格尔则扮演了“亲民老板”的角色：在官方照片中，他总是笑容满面，胸前别着好市多的工牌。（他的薪资也低于其他顶尖公司的同行。）他同样重视员工满意度，这让华尔街颇为不满。2004年，德意志银行的一位分析师抱怨道：“在好市多，做员工或顾客都比做股东好。”辛格尔制定了一项政策：好市多商品的加价幅度不得超过14%，柯克兰品牌商品的加价幅度不得超过15%，一旦有商品加价幅度超过13%，他就会收到报告。20世纪90年代在好市多担任高管的帕特·特平告诉我：“没人想上那份（加价超标的）名单。”彭妮·克拉克·伊安尼西洛在好市多担任图书采购负责人数十年，到21世纪初，她已帮助好市多成为出版行业的重要参与者。她告诉我，辛格尔领导下的好市多“秉持的价值观和我成长过程中所接受的价值观一致”。

　　35岁的史蒂文·塞金和妻子以及两个孩子住在北卡罗来纳州，16年来，他曾在全美四家不同的好市多门店工作过。他记得辛格尔在视察仓储超市时，会叫着每位员工的名字表示感谢。工作几年后，塞金展现出了操作烘焙设备的天赋；之后，公司安排他培训同事操作各种机器，比如“派枪”——在感恩节前一周，这种机器会用来分装大量南瓜派馅料。“你要做的就是把派馅挤出来，”他告诉我。塞金之前曾在沃尔玛工作过，他明显感觉到两份工作的不同。“好市多的工作氛围很支持员工，”他回忆道，“他们愿意培养你，帮助你取得成功。”

　　在2006年《哈佛商业评论》的一篇题为《低工资的高成本》的文章中，韦恩·F·卡斯乔将好市多和山姆会员店的员工队伍进行了对比。“通过提供优厚的薪资和福利，好市多拥有了零售业中最忠诚、最高效的员工队伍之一，”卡斯乔写道，他指出，好市多每小时员工创造的利润远高于其主要竞争对手。尽管华尔街分析师抱怨好市多应该更关注股东利益，但它的策略显然是有效的。

　　麻省理工学院斯隆管理学院教授泽内普·托恩对好市多进行了深入研究。托恩著有《好工作的理由》一书，书中提出，为一线员工提供能够维持生计的工资、丰厚的福利和晋升渠道，能够提高公司的生产率，进而改善公司的财务状况。在过去十年里，几乎每年托恩都会带着她的MBA学生参观当地的好市多仓储超市，辛格尔会陪同他们视察商品，还会满足学生们合影的请求。托恩称辛格尔是她的“商业偶像”。有个学生曾告诉托恩，和辛格尔一起参观马萨诸塞州沃尔瑟姆市的好市多，是她人生中最美好的一天，仅次于她的婚礼。

　　前首席执行官吉姆·辛格尔2006年在加利福尼亚州的一家好市多仓储超市。他对员工满意度的重视，赢得了公司内部的忠诚，却让华尔街不满。（摄影：克里斯·米勒/Redux图片社）

　　商界和金融界人士谈起好市多时，常常会变得热情洋溢。“我想，我从未如此热爱过一家公司，”本·吉尔伯特在他2023年联合主持的商业播客《Acquired》的一集中说道。我一个朋友的朋友有创业背景，他把好市多描述为“资本主义的最佳形态”。这种热情似乎部分源于对好市多商业模式中“实干创新”精神的钦佩。但好市多也给了怀揣理想的MBA学生一个机会，让他们能对商业抱有好感——并让他们相信，像吉姆·辛格尔那样，既取得成功，又因成功而受人爱戴，是有可能实现的。

　　在2018年的一次午餐会上，2012年接任首席执行官的W·克雷格·杰林克讲述了一个关于好市多美食广场经典优惠套餐的故事：1.5美元的热狗配汽水套餐。当时他担心这个套餐的经济效益，便去找了当时还是他上司的辛格尔。“我们快要亏本了，”杰林克回忆起当时自己说的话。“辛格尔说：‘如果你敢涨价，我就杀了你。自己想办法解决。’”

　　这个故事成了好市多的“传说”。“没想到这个故事会这么火，”杰林克告诉我。他原本是想解释他们是如何解决这个问题的——在洛杉矶建了一家热狗工厂——但真正引起共鸣的，是“首席执行官化身热狗爱好者平民英雄”的形象。几年前，有记者问辛格尔，如果热狗涨价会意味着什么，辛格尔早已为这个“传说”埋下了伏笔。他回答说：“那意味着我死了。”

　　辛格尔在柯克兰市的个人办公室，已成了前好市多高管们的“圣地”。2023年卸任首席执行官的杰林克，在那里有一张办公桌；2024年卸任首席财务官的理查德·加兰蒂，在那里也有一张办公桌——加兰蒂担任这一职务近40年。（“我们会坐在那里聊过去的事，”杰林克告诉我。）我参观时，在架子上看到几瓶未开封的柯克兰酒类旁边，放着一双青铜色的运动鞋，和我见到辛格尔时他穿的那双很像。这双鞋上挂着一块牌匾，上面写着：

　　退休近15年后，辛格尔依然是好市多最知名的公众形象。“没有辛格尔，好市多会变成什么样？”这个问题不可避免。2011年，他接受了《西雅图时报》商业记者梅利莎·艾利森的采访，艾利森问他，他能维持优厚的员工福利，是否因为“创始人享有特殊优势”。辛格尔说，他认为他的直接继任者杰林克没问题：“真正可能难以维持的，是第三代、第四代管理层。”2024年1月，罗恩·瓦克里斯成为好市多的第三任首席执行官，有人认为辛格尔的预言正在应验。

　　好市多只有一小部分员工加入了工会，但近年来，公司内部出现了新的工会活动迹象。2024年，华盛顿州的一群好市多卡车司机加入了国际卡车司机兄弟会174分会，成为该公司首批加入工会的卡车司机。我在塔科马以东他们仓库附近的一家星巴克，和工会的两名车间代表聊了聊。透过窗户，我们能看到167号公路上驶过的半挂卡车：有些好市多拖车由好市多自己的卡车牵引，有些则由外部运输公司的卡车牵引——工会反对这种做法。

　　罗伯特·坎帕斯已在好市多当了12年卡车司机，他还记得接到工作邀请电话时的情景。“我感觉自己中了彩票，”他告诉我，“他们说的第一句话就是‘欢迎加入这个大家庭’。”几年后，他的妻子也在好市多的一家仓储超市找到了工作；除了薪资和福利，他们还很欣赏公司的一些暖心举动，比如员工野餐和免费的公司服装。但这些福利如今已很少见了。工会成员说，好市多对司机的要求也变了。2021年加入好市多的保罗·劳里已有23年的驾驶经验，他告诉我，自从他入职以来，他所在仓库的司机人数几乎增加了一倍，而对司机的最低经验要求从5年降到了2年。

　　2023年，弗吉尼亚州诺福克市的一家好市多仓储超市投票决定加入工会，这是20多年来首家这样做的好市多门店。当时，杰林克和瓦克里斯联名给全公司员工发了一封信。“说实话，我们对诺福克的投票结果感到失望，”他们在信中写道，“我们不是对员工失望，而是对我们自己作为管理者和领导者感到失望。”劳里告诉我，他认为这封信是一个积极的信号。“他们进行了自我反思，”他说。但在最近的工会活动中，他没看到公司有这样的态度。“公司内部没有反思：问题出在哪里？我们作为一家公司，哪里做错了？”去年秋天，174分会的秘书兼财务主管里克·希克斯在给会员的一封信中宣称：“现在的好市多，已经不是吉姆·辛格尔时代的好市多了。”

　　不过，即使在辛格尔任职期间，公司的公平政策通常也不是由下而上通过组织推动的。或许可以把公司比作一个家庭，但终究，家庭并非民主政体。2009年，美国国会考虑通过《雇员自由选择法案》，该法案旨在让员工更容易组建工会，好市多与星巴克、全食超市一起提出了辛格尔当时所说的“折中方案”，而这个方案实质上削弱了该法案的效力。几年后，好市多面临一场集体诉讼，原告是几名女性，她们称自己难以晋升到领导岗位，部分原因是这类职位不对外公布或宣传。从另一个角度来看，公司内部紧密的人际关系，可能看起来就像一个“老男孩俱乐部”（指男性主导、排外的小团体）。当时，辛格尔对这些女性的担忧不以为然——这提醒我们，将一个人的理念变成一个组织的道德准则，是存在风险的。（2013年，好市多同意以800万美元的金额和解此案。）

　　长期以来，辛格尔一直是主要捐赠者，曾在西雅图郊区的家中举办总统竞选筹款活动。他的继任者似乎没有他那样的政治热情。“我父亲以前是造飞机的，”杰林克在即将接任首席执行官前告诉一位记者，“造过B-1轰炸机、B-70轰炸机。这些项目能否推进，全看或共和党，因为其中一方支持国防建设。他对我说：‘儿子，别进入航空业。’当时我在FedMart做兼职，他说：‘你知道吗？人总得吃饭。’这句话我一直没忘。”而且，辛格尔经常出现在媒体上，而杰林克和瓦克里斯在媒体面前则明显谨慎得多。（好市多拒绝让现任高管接受采访。）

　　好市多在应对政治争议时，往往将自己的选择描述为对市场的中立回应——但在两极分化的当下，这种立场越来越难以维持。今年年初，好市多因阻止破坏其多元化、公平与包容（D.E.I.）政策的行为而广受关注。一个保守派团体提出提案，要求好市多评估其D.E.I.政策的“风险”，之后好市多董事会一致建议股东投票否决该提案。“随着我们会员群体的多元化，我们相信，用多元化的员工队伍为会员服务，能提高会员满意度，”董事会在回应中写道。股东采纳了董事会的建议。（当时有大量报道将好市多与塔吉特百货对比，称赞好市多——塔吉特百货当时在D.E.I.政策上有所退缩——但好市多似乎并未对此发表评论。）但好市多也证明了，通过一家商店来应对政治争议是有局限性的。在多布斯案（美国最高法院推翻“罗诉韦德案”，取消宪法规定的堕胎权）判决后，纽约市审计长布拉德·兰德写信给该市养老金体系持股的零售商（包括好市多），敦促它们销售堕胎药物米非司酮；此前，好市多药店一直没有销售这种药物。反堕胎团体则持相反立场。今年8月，好市多决定不开始销售这种药物，理由是“需求不足”，反堕胎团体则宣称这是他们的胜利。（不过，好市多现在会库存奥泽匹克和 Wegovy 这两种药物，二者均为GLP-1受体激动剂类药物，常用于治疗2型糖尿病和肥胖症。）

　　在杰林克任职期间，好市多的员工人数从16.1万增加到了31.6万以上；在仓储会员制零售业的疫情繁荣期，好市多新增了600多万会员。今年，该公司公布的年度净销售额达2700亿美元，净利润达81亿美元。最近，其股价一直在每股1000美元左右徘徊。华尔街对好市多的态度已经转变：摩根士丹利零售分析师西蒙·古特曼表示，好市多在疫情、电子商务发展和亚马逊崛起等挑战下依然取得了成功，这为它赢得了信誉。亚马逊是另一家总部位于华盛顿州的零售巨头，它已成为好市多的一种“对照”。关于亚马逊员工的新闻，可能会聚焦于司机没有如厕时间等问题，但对投资者来说，亚马逊Prime会员服务和好市多会员制，都证明了消费者愿意为购物付费。特朗普的关税政策给所有零售商带来了不确定性；不过，古特曼告诉我，由于好市多的商品采购范围广、采购量大（而且销售大量通常为国产的食品杂货），其处境“无疑比大多数零售商都好”。

　　当然，增长也会带来变化。“公司规模越大，事情就越复杂，”杰林克说。对于一家因可靠性而备受喜爱的公司来说，这种变化可能需要谨慎处理。比如，好市多今年年初更换了柯克兰纸尿裤的制造商——这样的举动就可能引发消费者的不满。（育儿登记网站Babylist报告称，对新纸尿裤的负面评价占比达60%。）但好市多最重要的连续性，与员工本身有关。员工的工牌上会标注入职年份，在收银台遇到入职25年的员工，并不是什么稀罕事。2017年，西雅图一家好市多仓储超市一位特别受喜爱的迎宾员离职时，《西雅图时报》还发表了一篇文章，向担忧的读者保证他身体健康，只是搬到了亚利桑那州。

　　杰林克和瓦克里斯最初都是小时工，分别在FedMart和普莱斯会员店工作。少数并非从仓储超市基层做起的好市多高管——比如前首席财务官加兰蒂——往往也在公司工作了数十年。相比之下，加兰蒂的继任者加里·米勒奇普此前曾担任克罗格公司的首席财务官。非营利组织“经济圆桌会议”2022年的一份报告描述了克罗格旗下门店员工的恶劣工作条件：尽管有些员工依赖政府援助，甚至无家可归，但公司仍在盈利。在米勒奇普首次参加的财报电话会议上，他向公众保证，1.5美元的热狗套餐“很安全”。

　　曾操作“派枪”的塞金说，他很怀念过去那些让好市多与众不同的小做法——休息室里供大家一起吃午餐的公共餐桌、严格的“伙伴制”培训。他告诉我，辛格尔卸任后，高管视察仓储超市时，给人的感觉不再是激励员工，而更像是“纪律审查”。在一个供仓储超市员工交流心得的Reddit论坛上，最近的帖子包括“公司整体在走下坡路吗？！”和“有没有人最近已经放弃了？”但高层管理人员也注意到了变化。威廉·奥利弗是一家名为“In Practise”的投资者研究服务公司的联合创始人，该公司通过采访高管为投资者撰写报告。他采访过的好市多老员工表示，近年来公司发生了明显变化：一方面取得了更大的成功，但另一方面也更容易受到华尔街压力的影响。“在吉姆的老部下看来，情况在恶化，”奥利弗告诉我，“对他们来说，公司的重心已经从‘为“大家长”工作’转向更强调股东回报。”

　　今年夏天，塞金向好市多提交了辞职申请。“从表面上看，这是一家很棒的公司，”他说。尽管如此，离职时公司那种公事公办的冷漠态度还是让他感到意外：没有经理来送别，没有握手，只是在后台进行了一次敷衍的线上离职面谈。

　　企业培训师玛吉·珀金斯在2022年加入好市多之前，曾在中学和高中任教，最初在佐治亚州的一家仓储超市工作。当人们听说她的职业转变时，常常会表示惋惜，认为教育工作者待遇太差，以至于她宁愿去零售业工作。但她告诉我，她在好市多找到了稳定感和归属感，而且她发现其他人也有同样的感受。“我发现，人们把自己的身份认同和道德价值观与好市多联系在了一起，”她告诉我。今年早些时候，马修·沃尔瑟在天主教杂志《灯塔》上发表了一篇文章，提出将好市多作为重新构想当代美国教区形态和作用的典范。他将当代美国社会描述为“流动性强、追求便利、人口频繁迁移”且本质上是郊区化的社会。“好市多并非逐步发展壮大，”沃尔瑟在文章中写道，“而是在一片‘荒芜之地’崛起，然后人们主动向它靠拢。”

　　我在访问华盛顿州里奇兰市时，想到了沃尔瑟的这篇文章。里奇兰位于喀斯喀特山脉东侧的高沙漠地区，是一片“荒芜之地”。1943年，该市北部不远处被选为曼哈顿计划首个大型钚生产反应堆的所在地，该反应堆生产的钚被用于制造投放在长崎的“胖子”。今年夏天，里奇兰迎来了第913家好市多仓储超市。

　　好市多新门店开业前一天晚上，员工会带着家人在仓储超市聚会。在里奇兰这家新开业的仓储超市，许多来宾都穿着绿色衣服——绿色是当地高中运动队的代表色，有趣的是，这支运动队仍被称为“轰炸机队”（Bombers）。有些人在仓储超市里四处参观，有些人则聚集在收银台旁，靠在传送带上聊天、吃东西。美食广场提供了披萨、热狗和方形的大蛋糕，每个蛋糕上都整齐地插着一把塑料叉子。在高尔夫球车和电子产品区域附近，我无意中听到一位工牌标注入职年份为1997年的男士在回忆：以前这类聚会上还会供应上等肋排呢。

　　罗恩·瓦克里斯一边和人握手，一边逗着怀里的婴儿，脸上带着小镇市长般温和的亲和力。他手里拿着一个马尼拉纸信封，里面装着一美元纸币：按照公司传统，员工会在一张纸币上写下自己对开业第一天销售额的猜测，猜得最准的人可以拿走信封里所有的钱。人们排着松散的队伍想和瓦克里斯见面，即使有个穿绿色马球衫的人开始擦拭收银台，队伍依然没散。这一周，瓦克里斯已经出席了多家好市多的开业活动——他还为佛罗里达州、瓜达拉哈拉（墨西哥城市）和魁北克（加拿大省份）的新门店剪了彩。

　　外面的天已经黑了，风也变大了。有几位顾客已经在外面搭起了帐篷，想成为第二天门店开业时的第一批顾客——好市多会在开业当天推出一系列限量商品，从霍卡（Hoka）运动鞋到W. L. 韦勒波本威士忌不等。排在队伍最前面的是两个人：留着灰色胡子、戴着眼镜的格雷格，和他的侄子克雷格。克雷格耳朵上戴着小小的蓝色耳钉，脸上带着滑雪爱好者常有的那种被太阳晒红的痕迹。他们带了一个冷藏箱、一副克里比奇牌（一种纸牌游戏）和睡袋。“我们俩都喜欢波本威士忌，”格雷格解释道，“但这已经变成了一件值得期待的事。”

　　第二天早上我回到那里时，第一眼就看到了格雷格。他估计自己和克雷格只睡了一个半小时，但和一起熬夜排队的人聊得很开心。“这里就像一个很棒的社区，”格雷格说。此时，队伍已经绕到了仓储超市的拐角处，还在不断延伸。当时是早上7点30分。

　　在门口，外面的潜在顾客和里面的员工都举起手机，互相拍照记录。这家仓储超市的总经理是个身材敦实的男人，穿着蓝色碎花衬衫，他剪断了一条红色丝带。“话不多说，咱们开始卖东西吧，”他说道。♦